[청계광장] '신임 리더'가 성공하려면

 
 
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6개월 전 신설된 품질담당 임원으로 승진한 박착각 상무. 그는 새로운 조직을 맡자마자 외부 컨설턴트를 투입했다. 그들은 품질검사 프로세스 변경을 비롯해 신기술 도입과 직원 교육이 필요하다고 진단했다.

박 상무는 컨설팅회사의 권고대로 조직개편을 단행했으나 한달 후 조직 분위기가 가라앉았고 품질개선도 지연되는 상황이 벌어졌다. 박 상무는 조직 책임자들을 불러 빨리 문제를 해결하도록 독려했다. 하지만 해결책은 나오지 않았고 구성원의 사기는 바닥으로 떨어졌다.

박 상무는 무엇을 잘못했을까. 그는 새로 맡은 조직을 충분히 학습하지 않았다. 이것이 새로운 보직을 맡은 리더가 실패하는 대표적인 원인이다. 가장 위험한 리더는 조직에 대한 학습에 앞서 문제점의 답을 안다고 착각하는 리더다.

보직전환 초기에는 여러 곳에서 많은 정보가 쏟아진다. 그러나 정보의 홍수에 휘말리면 정작 중요한 것을 놓치기 쉽다. 특히 기술, 제품, 전략, 프로세스 등 비즈니스의 업무적인 측면에만 집중한 나머지 더 중요한 조직문화와 사람을 파악하는 데 소홀하기 쉽다.

새로운 조직에 부임한 리더는 먼저 조직을 학습해야 한다. 그렇지 않으면 조직의 거부반응이라는 위험에 처할 것이다. 리더가 구성원의 공감을 얻지 못한 채 변화를 추진하면 조직은 면역시스템을 작동시켜 외부에서 침투한 위험물질을 차단하기 때문이다.

조직에 대해 학습하려면 무엇이 중요할까. 최선의 학습법은 구성원과의 일대일 면담이다. 이때 다음 다섯가지 질문을 모든 구성원에게 동일하게 던지면 효과를 볼 수 있다.

① 성과창출을 위해 아직 활용되지 않은 기회는 무엇인가.
② 이런 기회를 활용하기 위해 조직은 무엇을 해야 하는가.
③ 조직이 해결해야 하는 중요한 과제는 무엇인가.
④ 그런 과제에 부딪히게 된 원인은 무엇인가.
⑤ 당신이 나라면 무엇부터 해보고 싶은가.


이렇게 구조화된 인터뷰를 하면 어떤 의견이 보편적인 것이고 어떤 의견이 편중된 것인지 알 수 있다. 또한 첫 면담자나 가장 설득력 있는 면담자에 의해 과도하게 영향을 받는 것을 피할 수 있다. 누가 직설적인지, 누가 책임감이 강한지, 누가 비즈니스에 폭넓은 식견을 가졌는지도 알 수 있다.

신임 리더로 성공하려면 의욕만 갖고 변화를 추진해선 안된다. 직원들이 생각하는 조직의 과거, 현재, 미래에 귀를 기울이자. 직원들의 이야기를 귀담아듣고 종합하면 조직에 대한 통찰과 더불어 직원의 마음까지 얻을 수 있다.

☞ 본 기사는 <머니S> 제519호(2017년 12월20~26일)에 실린 기사입니다.
 

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