종업원을 '내 가게'처럼 일하게 만들려면

창업트렌드/ 매출을 부르는 종업원 관리

 
 
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고객은 종업원의 서비스의 질을 통해 매장에 대해 다른 평가를 내릴 수 있다. 종업원의 서비스가 만족스럽지 못하다면 매장에 대한 평가도 그만큼 낮아질 수밖에 없다. 때문에 종업원들이 얼마나 주인 의식을 갖고 일하는지가 사업 성패를 좌우한다.
 
이런 면에서 종업원 관리라는 덕목은 사업을 성공시키기 위한 필수불가결한 요소가 되고 있다.
 
‘종업원 관리란 무엇’이라는 원칙은 없다. 하지만 이것만은 반드시 지켜야 종업원 관리에서 실패하지 않는다는 금기는 존재한다.
 
첫째, 종업원 관리에 있어서 사전 고지의 원칙을 지켜야 한다. 어떤 잔소리든 듣기 좋아하는 사람은 없다. 명분 있는 훈계라도 미리 정해진 원칙 또는 미리 고지 된 내용이 아니면 모두 사장의 잔소리가 된다.

둘째, 접객 요령에 대한 교육을 게을리 하지 말라. 종업원의 일거수일투족을 관리하는 것은 불가능에 가깝다. 때문에 고객 접점에서 꼭 지켜야 할 것만이라도 강조하는 것이 좋다.
 
셋째, 점주가 먼저 모범을 보여라. 종업원에게 요구하기 전에 사장이 먼저 행동으로 보여야 한다. 넷째, 인가적인 면은 종업원 관리에서 필수 요소. 종업원의 실수를 이해해주고 감싸줬을 때 종업원의 동기 부여를 이끌 수 있다.
 
◆ 종업원 장기근속이 정답이다

60년 전통의 명동할머니국수 명동점을 운영하는 김경숙(55) 씨는 어머니에게 손맛을 전수받아 30년간 명동 먹자골목에서 국수집을 운영해 왔다.
 
이곳에서 일하는 종업원은 총 8명. 많게는 40년, 적게는 20여년 간 김씨와 손발을 맞춰왔다.
20평 규모 매장에는 오전 11시부터 오후 3시까지 16개 테이블이 7~8번을 회전할 정도로 상시 만원을 이뤄 매출이 월 1억원에 이른다.
 
좁은 매장에서 상상할 수 없는 매출을 올리기 때문에 종업원 간에 손발이 맞지 않으면 영업 자체가 불가능하다. 이렇게 김씨와 종업원들이 40여년 동안 함께 일할 수 있었던 것은 신뢰감이었다.
 
새벽 6시40분에 문을 열고 9시30분이면 문을 닫는 이곳은 폐점 후 매장을 정리하는 시간에도 손님이 줄을 잇는다. 하지만 김씨는 밤 9시30분이 되면 육수와 국수, 재료들을 모두 버려 종업원의 퇴근시간을 고려해 주었다.
 
이런 김씨의 배려 덕분에 종업원들은 솔선수범으로 화답한다. 따로 명령하지 않아도 맡은 일을 척척해내는 것은 물론, 시간이 나는대로 틈틈이 지나가는 고객들에게 홍보 활동도 적극 벌여 매출에 기여하고 있다.
 
종업원을 '내 가게'처럼 일하게 만들려면


전업주부였다가 맥주전문점을 오픈한 치어스(www.cheerskorea.com) 구의역점 진옥희(44)점주는 직원 관리 노하우를 바탕으로 성공한 대표적인 케이스. 한번 뽑은 직원을 자신의 자녀처럼 아낀 것이 결국 성공을 가져왔다.
 
진씨는 처음 매장을 오픈한 후 종업원이 자주 바뀌는 통에 어려움을 겪었었다. 이를 교훈삼아 진씨는 직원들에 대한 말투부터 바꿨다. 명령조 일변도에서 부모가 자녀를 타이르듯 다정한 어투로 바꾼 것.
 
직원들이 장기 근속하자 단골 관리가 쉬워졌다. 진씨의 매장은 역세권에서 한참 벗어난 저층 주택가에 위치한 만큼 손님 집안의 숟가락 수까지 알 수 있을 정도로 고객과 밀접한 관계를 맺고 있는데 장기 근속한 종업원과 지역민 사이의 돈독한 관계가 매출에 기여하고 있다.
 
◆다점포 운영할 때는 시스템 도입

와라와라 부평점, 부천역점, 인천구월점 등 3개 매장을 운영하는 최태환 씨(53세)는 많은 매장을 운영하는 비결로 매니저 제도를 꼽는다.
 
최씨의 여성 타깃 마케팅이 성공하면서 매출은 급격히 상승했다. 투자금 회수까지는 아니었지만 인천구월점 1호점 2007년 10월에 오픈 후 10개월 만에 2호점, 그 뒤 1년도 안되어 3호점을 오픈할 정도로 자금이 회전했다.
 
규모가 커지자 최씨의 영업 이사로 재직했을 때의 ‘직원 관리’ 노하우가 빛을 발했다. 최씨는 “40~50명 이상의 영업 직원들을 관리했던 경험이 종업원 관리에 도움이 되었다”면서 “현재 37명의 종업원을 관리할 때도 회사에서 배운 노하우를 적용했다”고 말한다.
 
최씨는 운영 초기 갑자기 그만두는 종업원 때문에 골머리를 썩었었다. 최씨는 회사에서처럼 필요 인원보다 1~2명 더 많은 인원을 운영에 투입해 리스크를 최소화하면서 서비스의 질도 향상시켰다.
 
고정비가 100만원 이상 상승했지만, 서비스의 질이 높아지고 리스크가 줄어든 만큼 투자를 아끼지 않았다.

핵심 요원인 주방 인원 한명에게 업무가 편중되는 것도 철저히 방지했다. 최씨는 “재직시절 영업 실적이 높은 직원의 경우 고액 연봉 제의를 받고 다른 곳으로 스카웃되는 경우가 있었는데 업무적인 손실이 컸다”면서 “주점의 핵심 역량인 주방장 1명당 업무를 30%씩 분담해 맡긴 이후로는 주방장이 그만둬도 업무 공백이 거의 없다”고 밝혔다.
 
최씨가 3개 매장을 파트타임 형태로 관리할 수 있는 비결은 본사의 슈퍼바이저 시스템과 POS 시스템 덕택이다. 현재 최씨는 각 매장에 점장을 두고 기업형으로 운영하고 있다.
 
최씨는 “같은 브랜드에 4개의 매장을 운영하는 점주도 있다”면서 “해당 점주가 본사 시스템을 활용해 4개 매장을 관리하는 것을 보고 3개 매장 관리가 충분히 가능성이 있다고 판단했다”고 밝혔다.
 

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