[청계광장] '좋은 거울' 되는 법

 
 
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[청계광장] '좋은 거울' 되는 법
영업팀장인 당신에게 팀원이 영업기획서를 내민다. 내용을 보니 한마디로 형편없다. 이때 어떤 반응을 보이느냐에 따라 당신의 리더십 수준이 결정된다. 하수는 침묵한다. 귀찮아서다. 일일이 알려주기보다 그냥 본인이 처리하는 게 낫다고 생각한다. 그러나 이것은 리더의 직무유기다.

중수는 아주 솔직하게 버럭 화를 낸다. 그런데 이런 피드백을 들은 구성원의 행동이 바뀔까. 심리학자들의 연구에 따르면 별로 효과가 없다. 오히려 화를 자주 내는 리더는 그렇지 않은 리더에 비해 성과가 낮다는 연구결과가 있다.

그렇다면 고수는 어떻게 피드백을 할까. 답은 'KSA'에 따라 솔직하게 피드백하는 것이다. 업무성과가 떨어지는 이유는 경영학에서 이야기하는 역량의 3요소, 즉 지식·스킬·태도(Knowledge·Skill·Attitude)의 문제다. 이 관점에서 정확히 알려줘야 한다.

무능한 리더일수록 낮은 성과의 원인에는 관심이 없다. 그냥 실적만 갖고 부하를 질책한다. 낮은 성과를 낸 영업팀 직원에 대한 무능한 팀장의 피드백은 이렇다. "올해도 목표한 영업실적의 60%밖에 달성하지 못했네. 당신 이러면 위험해. 알지? 최하위 고과를 3년 연속으로 받으면 아웃이야." 이는 '피드백'이 아니라 그냥 '협박'이다.

유능한 팀장은 직원이 성과를 못낸 원인에 집중한다. "영업실적 부진의 원인을 살펴보니 제품의 특징에 대해 정확히 파악하지 못했던 것 같아. 이번에 제품에 대한 공부를 좀 더 해봐"라는 식의 피드백을 한다.

예컨대 "고객들의 거절 사유를 분석해서 거절 대응방법을 연습해봐"(지식), "영업은 결국 현장에서 판가름 나는 거야. 매일 세명 이상의 고객을 방문하면 좋겠어"(스킬), "어떤가? 앞으로 더 열심히 해봐"(태도)라는 식이다. 이 같은 피드백이 직원의 행동을 개선시킬 여지가 많지 않을까.

이렇게 말하면 어떤 사람은 "부하가 성과를 못 내는 이유를 내가 어떻게 아느냐"고 묻는다. 따라서 평소 관심을 갖고 부하를 '관찰'하는 것이 중요하다. 관찰할 때 중요한 것은 나의 편견과 선입견을 모두 내려놓고 부하의 행동 그 자체만 보는 것이다. 아울러 이를 기록해야 한다. 그래야 나중에 피드백할 때 '구체적인 사실'을 얘기할 수 있다.

피드백을 제공하는 것은 상대가 자신의 모습을 제대로 볼 수 있도록 '거울을 들어 올리는 것'과 같다. 좋은 거울은 우리가 어떤 모습인지 있는 그대로 보여준다. 이처럼 상사로서 좋은 거울 역할을 하기 위해서는 구성원에 대한 관찰을 통해 개선점을 찾고 솔직하며 구체적인 피드백을 해줘야 한다. 이렇게 하면 감정에 휘둘리지 않고 부하를 육성할 수 있다.

☞ 본 기사는 <머니위크>(www.moneyweek.co.kr) 제360호에 실린 기사입니다.
 

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