사내 멘토링이 기업들 사이에 확산되고 있다. 월스트리트저널에 따르면 미국 포춘 500대 기업 중 70% 이상이 사내 멘토링을 시행 중이다. IBM은 모든 신입사원에게 입사 첫날 사내 멘토를 배정해 업무 적응을 도와주고 제록스 역시 멘토-멘티 매칭 프로그램을 활용해 사원과 멘토를 연결시킨다.

기업에서 사내 멘토링이 확산되는 이유는 선배사원의 멘토링이 후배사원의 성장은 물론 조직의 성과 향상과 우수인재 이탈 방지에 효과적이라는 사실이 밝혀졌기 때문이다. 인사조직분야 연구에 따르면 멘토링 활용기업의 77%가 우수인재 유지에 효과적이라고 조사됐다(ASTD, 2012). 교육만 시행하는 것보다 멘토링을 함께 진행하면 4배의 학습효과를 얻는 것으로 밝혀졌다.

사내 멘토가 해야 하는 중요한 역할은 무엇일까. 효과적인 사내 멘토링을 위한 3가지를 소개한다. 첫째 ‘직무관련 전문가’로서 멘티의 직무수행 역량을 향상시키는 것이다. 이 과정에서 멘토는 멘티에게 자신의 업무경험을 공유하고 업무수행의 방법과 실천방안에 대한 가이드를 제공해야 한다. 또한 멘티가 업무와 관련해 어떤 강점을 지녔는지 관찰하고 잘하는 것을 더 잘할 수 있도록 이끌어 주는 역할도 필요하다.

둘째는 ‘심리적인 조력자’로서 멘티가 조직에 원만하게 적응하도록 돕는 것이다. 이 과정에서 멘티가 조직에 애착을 갖도록 유도하고 개인적인 고충을 공감해주며 해결을 지원함으로써 불필요한 걱정 없이 일에 몰입할 수 있도록 도와야 한다.

이런 역할을 제대로 수행하기 위해 멘토는 멘티의 근심과 걱정이 무엇인지 파악하는 노력을 해야 한다. 또한 멘토링 대화에서 멘티에게 공감적 경청을 해주는 것도 필요하다.

셋째 ‘직장 선배’로서 멘티에게 회사 내의 분위기를 알려줌으로써 조직문화에 빠르게 적응할 수 있도록 도와주는 것이다. 이를 위해 회사의 행동방식(반드시 해야 할 일과 하지 말아야 할 일)을 알려주고 회사 내의 다양한 인적 네트워크를 소개해 줌으로써 조직생활을 원활히 하도록 지원해야 한다.

이와 같은 사내 멘토링으로 선배직원이 후배의 업무와 조직적응을 이끌어 준다면 이직 가능성이 훨씬 낮아지고 조직에 보다 빠르게 적응할 것이다. 선배직원 역시 멘토링 경험을 통해 리더 역할을 수행함으로써 자신의 리더십을 개발할 기회를 갖게 된다. 이처럼 사내 멘토링은 조직은 물론 멘토와 멘티 모두에게 긍정적인 효과를 제공할 것이다.

☞ 본 기사는 <머니S> 제562호(2018년 10월17~23일)에 실린 기사입니다.