많은 조직에서 변화를 위해 구성원과의 소통을 중요하게 생각한다. 하지만 막상 변화가 필요할 때 상투적인 방식으로 소통한다는 점이 문제다.

가장 흔한 방식은 리더가 변화의 필요성을 느끼는 방향으로 구호를 내걸고 구성원에게 변화를 독려하는 것이다. 하지만 이런 소통 방식은 단기적으로는 변화가 있는 것처럼 보일 수 있으나 오래 지속되는 경우가 드물다.

예를 들어보자. 식품제조업체 영업팀에서 근무하는 김유능 팀장은 최근 원자재가격 상승으로 인한 수익 악화로 회사의 순이익이 전년 대비 80% 줄어 제품 가격 인상이 이뤄졌다는 정보를 경영진으로부터 들었다. 팀장으로서 제품 가격 인상에 대해 구성원들에게 어떻게 이야기 하면 좋을까.

이런 경우 팀장이 구성원들에게 이렇게 이야기하기 쉽다. “경영회의에서 다음달부터 제품 가격을 10% 인상하기로 했다고 합니다. 위에서 시키는 대로 해야지 별 수 있나.”

팀장이 이렇게 이야기하면 구성원들은 어떻게 느끼게 될까. 팀장 입장에서 어쩔 수 없다고 생각하겠지만 구성원들은 이런 리더에 대해 메시지를 전달만 하는 사람이라고 느끼게 된다.

리더와 구성원 간에 오해와 편견 없이 조직의 변화를 긍정적인 방향으로 이끌려면 ‘에어 샌드위치’(Air Sandwich)의 틈을 없애야 한다. 에어 샌드위치란 임원진과 말단 직원의 거리다. 중간 리더인 팀장은 회사의 주요 의사결정에 대해 구성원이 이해할 수 있게 전달해줌으로써 에어 샌드위치를 줄일 수 있다.

‘BIG’이라는 목차로 스토리텔링 해보자. 먼저 B는 백그라운드(Background)다. 상황이 발생하게 된 배경에 대해 설명한다. 앞선 사례의 경우 김 팀장은 이렇게 말하면 된다. “회사 순이익이 전년동기대비 80% 하락한 상태입니다. 이대로는 적자를 면치 못할 것 같아요. 그래서 다음달부터 제품가격이 인상될 것 같습니다.”

다음은 I. 인플루언스(Influence)다. 변화된 상황으로 인해 받게 될 영향을 설명하되 긍정적·부정적인 면을 균형감 있게 언급한다. 김 팀장이라면 이렇게 말할 수 있다. “가격을 인상해 손익이 개선될 수 있습니다. 다만 대리점 담당자들에게 인상 배경을 설명하기 위한 노력이 필요합니다.”

마지막으로 G는 가이드라인(Guideline). 이때 중요한 것은 구체성이다. 긍정적인 면을 늘리거나 부정적인 면을 줄이기 위해 실천해야 하는 구체적인 가이드라인을 제시하라. 김 팀장이라면 “다음주까지 대리점 담당자들에게 가격 인상을 설명하기 위한 자료를 정리하고 예상되는 리스크와 요청사항에 대해 점검해 봅시다.”

조직 변화를 이끌어야 하는 리더라면 구성원들을 변화의 대상이 아닌 변화의 주체로 삼아야 한다. 이를 위해 리더는 일방적인 통보가 아닌 변화를 촉진하는 소통을 할 수 있어야 한다. 이를 통해 구성원들을 변화에 동참시켜야 변화가 구호에 그치지 않고 결실을 맺을 수 있다.